Mitgefühl und Ehrlichkeit: Was gute Chefs und Chefinnen ausmacht

Mitarbeitende erzählen, wieso sie die perfekte Chefin haben, zwei Arbeitspsychologinnen erklären, worauf es dabei ankommt.

Fast die Hälfte aller österreichischen Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer (41 Prozent) sind mit ihrem Vorgesetzten unzufrieden. Das ergab eine Studie von stepstone im Jahr 2020. Petra Meisel gehört zweifellos nicht dazu. Wenn die 52-Jährige von ihrer Chefin spricht, kommt sie ins Schwärmen: „Man kann bei ihr so sein, wie man wirklich ist. Und sie hat auch keine Scheu, selbst Schwächen zu zeigen. Das ermutigt auch uns Mitarbeitende, Gefühle nicht zu verbergen.“

Teamführung ist Kunst

Ein Team gut zu führen, ist große Kunst. Neben Managementfähigkeiten gehört vor allem soziale Kompetenz zum Anforderungsprofil. Gerade letztere wird für Mitarbeitende zunehmend wichtiger, konstatiert Arbeitspsychologin Anna Lammert-Hejl. „Statistiken zeigen, dass ein freundschaftliches Arbeitsklima für junge Mitarbeiter eines der wichtigsten Kriterien bei der Wahl des Arbeitgebers ist. Meiner Meinung nach wird das zukünftig eine noch größere Rolle spielen.“

Petra Meisel arbeitet am Wiener Bundesforschungszentrum für Wald im Bereich Kommunikation. Ihre Chefin ist die um 17 Jahre jüngere Katharina Lapin, die seit Februar 2021 das Institut für Waldbiodiversität und Naturschutz leitet.

Führungsposition

Die neue Position als Führungskraft war anfangs eine Umstellung für sie: „Man muss erst hineinwachsen. Es hilft auf jeden Fall, mit seinen Mitarbeitern zu reden, sie gut zu kennen. Also zu wissen, was sie mögen und worüber sie sich aufregen. Ich versuche, jedes ihrer Anliegen ernst zu nehmen“, verrät Lapin ihr Führungsgeheimnis. Petra Meisel kann das bestätigen: „Sie hat immer ein offenes Ohr, ist empathisch und nimmt sich Zeit für jede und jeden.“

Kurier/Gerhard Deutsch

Katharina Lapin, 35, leitet das Institut für Waldbiodiversität und Naturschutz

Es mag auf den ersten Blick banal erscheinen, aber einer der wesentlichen Faktoren für Mitarbeiterzufriedenheit besteht darin, dass Chefs und Chefinnen empathiefähig sind. Susanne Hickel, die gemeinsam mit einem Kollegen das arbeitspsychologische Zentrum bei Health Consult in Wien leitet, sieht darin freilich einen neuen Trend: „Waren früher vor allem die organisatorischen Rahmenbedingungen sowie die Anerkennung von Leistung vorrangig, so gewinnt das Gefühl von Zugehörigkeit, sozialer Geborgenheit und persönlicher Wertschätzung immer stärker an Bedeutung.“

Was ambitioniert klingt, ist recht simpel. Im Grunde geht es nämlich darum, von der Chefin oder vom Chef mitsamt seiner Arbeit gesehen und wertgeschätzt zu werden. Petra Meisel bringt ein konkretes Beispiel: „Wir haben einmal einen EU-Wettbewerb mit einem unserer Kurzfilme gewonnen. Als wir am nächsten Tag ins Büro kamen, hat uns Katharina mit einer Feier inklusive Torte überrascht. Das war einfach nett.“

Mitgefühl und Wertschätzung

Neben Mitgefühl und Wertschätzung für das, was sie tun, erwarten Mitarbeitende zunehmend, dass ihre Arbeit auch sinnstiftend ist. Martin Braun, ebenfalls Mitarbeiter im Team von Katharina Lapin: „Mir ist wichtig, dass ich weiß, wofür ich etwas mache. Zu wissen, woran man gerade ist, und in welche Richtung Projekte steuern.“

Arbeitspsychologin Lammert-Hejl spricht in diesem Zusammenhang von einer richtigen „Bewegung“ und rät Führungskräften, „neben dem ’Was’ und ’Wie’ das ’Warum’ viel stärker zu kommunizieren.“ Das wird auch deshalb immer wichtiger, „weil zukünftige Generationen immer weniger Bindung zum Unternehmen haben und es sicher nicht ausreicht, sie nur mit einem guten Gehalt zu binden.“ War es das schon? Nein, denn in den vergangenen drei Jahren ist noch eine wesentliche Anforderung an Führungskräfte dazu gekommen: die des Krisenmanagers in stürmischen Zeiten. Phasen, die von Unsicherheiten und Krisen geprägt sind, fordern Vorgesetzten besonders viel ab.

Halt in unsicheren Zeiten

Wie also damit umgehen? „Eine gute Chefin steht hinter ihren Mitarbeitern, strahlt Zuversicht aus und bietet Halt. Das ist in der aktuellen Situation besonders wichtig“, weiß Susanne Hickel. „Dennoch“, und das betont die Arbeitspsychologin Lammert-Hejl,„sollten Führungskräfte die Herausforderungen ehrlich kommunizieren.“ Sie müssten nicht immer sofort eine Lösung parat haben. „Eine wichtige Kompetenz der Chefin oder des Chefs ist aber, dass selbst nach Fehlschlägen oder Krisen der Fokus bewusst auch auf die positiven Anteile oder zumindest auf das Neutrale gerichtet ist“, erklärt die Expertin. Im Team von Katharina Lapin ist das bereits die Regel: „Es hilft, die individuellen Stärken des Einzelnen und der Einzelnen noch mehr zu fördern, anstatt den Mitarbeitenden etwas aufzuzwingen, dass sie vielleicht gar nicht so gut können oder mögen.“

Stärken fördern

Dem stimmt auch Arbeitspsychologin Lammert-Hejl zu: „Stärken muss man stärken. Gelungenes sollte man mindestens genau so intensiv analysieren, wie Probleme.“ Außerdem solle man „(Teil)-Erfolge“ regelmäßig sichtbar machen. Dem häufigen Irrglauben, Führungskräfte müssten nonstop arbeiten, steht Susanne Hickel von Health Consult kritisch gegenüber. Die Expertin empfiehlt stattdessen: „Gerade nach arbeitsintensiven Phasen, müssen angemessene Erholungsphasen folgen. Batterien neu aufladen heißt auch regelmäßig „Offline“ gehen.“

Pausen einlegen

Im Pausen einlegen üben sich Katharina Lapin und ihr Team noch. Doch trotz all der Aufgaben, die das Dasein als Chefin mit sich bringt, macht die 35-Jährige ihren Job gerne. Vor Kurzem hat sie einen Sohn zur Welt gebracht. Beruflich kürzertreten möchte sie deshalb nicht.

Vorbild für junge Frauen

Petra Meisel sieht in ihrer Chefin ein Vorbild für viele andere junge Frauen: „Katharina ist ein großartiges Beispiel dafür, dass sich Karriere und Kind vereinbaren lassen. Ihr Sohn war schon bei vielen Zoom-Meetings dabei – ich finde das sehr sympathisch. “

Autor: 
Angelika Gross