Warum man über das Gehalt sprechen sollte

Klassische Vergütungsmodelle haben ausgedient. Warum es bei der Entlohnung künftig weniger auf das Verhandlungsgeschick und mehr auf die Leistung ankommen muss, erklären zwei Experten.

Gehaltsverhandlungen mit seinen Mitarbeitern hat Mario Pabst, Hoteldirektor des Familienhotels Dachsteinkönig in Gosau, schon seit mehr als einem Jahr nicht mehr geführt. Anfang 2020 hat er  ein selbstentwickeltes Entlohnungssystem eingeführt. Die Prämisse: Gleicher Lohn für gleiche Arbeit. „Wir haben in der Gastronomie fünf Lohngruppen, von den ungelernten Kräften bis hin zu den Führungskräften. Und je nach Lohngruppe bekommen unsere Mitarbeiter dasselbe Grundgehalt“, erklärt Pabst.

Zusätzlich berücksichtige man auch die Lebensumstände. „Ein Mitarbeiter, der von uns ein Zimmer oder eine Wohnung zur Verfügung gestellt bekommt, erhält brutto weniger als ein Mitarbeiter, der sich in der Region einen eigenen Wohnsitz sucht oder sich hier niederlassen möchte. Dieser Gap wird mit einem monatlichen Zuschuss aufgefüllt.“ 

Zusätzlich berücksichtige man auch die Lebensumstände. „Ein Mitarbeiter, der von uns ein Zimmer oder eine Wohnung zur Verfügung gestellt bekommt, erhält brutto weniger als ein Mitarbeiter, der sich in der Region einen eigenen Wohnsitz sucht oder sich hier niederlassen möchte. Dieser Gap wird mit einem monatlichen Zuschuss aufgefüllt.“ 

New Work braucht New Pay

Das Entlohnungssystem des Dachsteinkönigs mag ungewöhnlich klingen und ist in dieser Form vermutlich nicht eins zu eins auf andere Unternehmen übertragbar. Doch der Fall deutet auf ein größeres Phänomen im New-Work-Zeitalter hin. Und das hat sogar einen Namen: New Pay.

Der Gedanke dahinter: Traditionell-hierarchische Organisationsformen liefern heute nicht mehr geeignete Antworten auf unsere schnelllebige und komplexe Arbeitswelt. „Was Führungsgremien in Unternehmen brauchen, sind Teams, die relativ selbstständig Marktchancen ergreifen und gemeinsam die entsprechenden Lösungen entwickeln“, sagt Martina Ernst, Gehaltsexpertin, Gründerin von Salary Negotiations und Entwicklerin von Fair & Equal Pay. Um solche selbstermächtigten Mitarbeiter zu bekommen, müsse man sich als Unternehmen heute aber auch dementsprechend positionieren. „Neben sinnstiftenden Tätigkeiten, Wertschätzung und einer Wir-Kultur ist Mitarbeitern heute Fairness in der Arbeitswelt besonders wichtig. Im sogenannten War for Talents muss ich das als Unternehmen  bieten können.“

Was ist eigentlich fair?

Doch was bedeutet fair im Zusammenhang mit Gehalt und Leistung eigentlich? Eine Frage, die laut Ernst nicht ganz so einfach zu beantworten sei. „Tendenziell kann man davon ausgehen, dass Gehälter dann als fair empfunden werden, wenn vergleichbare Positionen innerhalb und außerhalb der Organisation die gleiche Vergütung bekommen. Und das natürlich bei vergleichbarer Leistung.“ Macht beispielsweise jemand nie mehr als nötig und verdient dieser genauso so viel, wie jemand, der das Team  ständig unterstützt, sei die Frage, ob das noch fair ist, schon gerechtfertigt.

Gleichzeitig räumt Ernst ein, dass das Gerechtigkeitsempfinden von Menschen sehr unterschiedlich ist. „Deshalb ist es umso wichtiger, Mitarbeiter in den Prozess der Gehaltsfestlegung miteinzubeziehen und flexibel auf ihre Bedürfnisse zu reagieren. Und generell gilt:  Je nachvollziehbarer und klarer die Verteilung und je transparenter und partizipativer das Verfahren, nach dem Gehälter,  gezahlt werden, desto fairer  empfinden Beschäftigte ihr Gehalt“, so die Expertin.

Modelle in der Umsetzung

Zugegeben, in der Theorie klingt das nicht unmöglich umzusetzen, doch inwieweit ist ein solches Modell schon bei Firmenchefs angekommen? „Sie wissen, dass sie im Kampf um die besten Kräfte solche zukunftsweisenden Modelle  bieten müssen.“ Die ProSiebenSat.1-Puls-4-Gruppe beispielsweise arbeitet gerade an so einem Modell, Xing wiederum legt schon länger Gehaltsbänder für die jeweiligen Positionen offen und bei der Berliner Agentur Wigam entscheiden schon länger die Mitarbeiter selbst, wie hoch ihr Gehalt  ist. 

Auch Mario Pabst ist froh, diese Entscheidung für sein Hotel getroffen zu haben. Und das obwohl die Lohnkosten im ersten Schritt enorm gestiegen sind. „Konkret um 350.000 Euro jährlich. Auf lange Sicht werden wir uns aber die Fluktuationskosten sparen. Denn wir sind überzeugt davon: Wenn man viel in seine Mitarbeiter investiert, kommt auch viel wieder zurück.“ 

Autor: 
Theresa Kopper